行业五力

外部环境分析和内部环境或条件分析。企业的外部环境一般包括以下因素或力量:政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素和企业所在行业的竞争态势。目的:及时发现和发现有利于企业发展的机会和对企业的威胁，做到“知己知彼”，以便在制定和选择战略时利用外部条件提供的机会，避免对企业的威胁。

includes 五力潜在进入者的威胁，行业内现有企业之间的竞争，替代品的威胁，买方和供应商的议价能力。迈克尔。波特教授的“五力 model”分析方法是分析产业结构的重要工具。在一个行业中，有五种基本的竞争力量。这五种基本竞争力量的地位和综合实力引起行业内部结构的变化，决定了内部竞争的激烈程度，决定了谁是行业利润最大化的最终赢家。

这种威胁的大小取决于市场进入壁垒、市场潜力和现有企业的反应程度。(2)行业内现有企业之间的竞争。行业内现有企业之间的竞争强度取决于行业的市场集中度、行业的增长率、固定成本和存储成本的水平、产品特性和用户转化成本以及退出壁垒。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。(3)替代品的威胁。价格越低，质量越好，用户的转换成本越低，替代品能产生的竞争压力就越大。

决定企业盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力。竞争战略必须来自于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目的是应用这些规律，最理想的是对这些规律进行改造，使之有利于企业。任何一个行业，无论是国内还是国外，无论是生产一种产品还是提供一种服务，竞争的规律都在于以下五种竞争力量:①新竞争者的进入；(2)替代品的威胁；③买方的议价能力；(4)供应商的议价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。

这五种竞争力量的强度因行业而异，可以随着行业的发展而变化。因此，从固有盈利能力的角度来看，所有行业并不一致。在那些五种力量都有利的行业，如医药、软饮料和数据库出版，许多竞争对手可以赚取诱人的利润，而在那些一种或多种力量压力集中的行业，如橡胶行业和钢铁行业，尽管管理者尽了最大努力，几乎没有企业获得诱人的利润。

1，Porter 五力 Model在一个简单的模型中汇集了大量不同的因素，用来分析一个行业的基本竞争态势。二、五力是:1。供应商的议价能力；2.买家的议价能力；3.新进入者的威胁；5.行业内现有竞争对手的竞争；3.根据上述五种竞争力量，企业可以采取措施应对这五种竞争力量，尽可能地将自身经营与竞争力量隔离开来，试图从自身利益出发影响行业的竞争规则，在展开进攻性竞争行动之前占据有利的市场地位，从而提升自己。

现成茶2010年开始发大财。从2015年开始，新型现成茶逐渐兴起，目前已经进入消费升级2.0时代。中国目前的茶叶行业没有垄断行业龙头，市场竞争主要以区域市场竞争为主。中国新茶业的主要厂商有美式和西式餐饮，奈雪茶业(02150。HK)、茶场餐饮、星豆餐饮、茶越文化等等。其中，乃雪茶业(02150.HK)是目前制茶行业的上市公司。

本文的核心数据:现有茶行业的市场份额和集中度，高端现有茶行业的市场份额和集中度。1.中国现有茶行业的竞争梯队从2010年开始发家，新的现有茶从2015年开始逐渐崭露头角，目前已经进入消费升级2.0时代。中国新茶业的主要厂商有美式和西式餐饮，奈雪茶业(02150。HK)、茶场餐饮、星豆餐饮、茶越文化等等。其中，乃雪茶业(02150.HK)是目前制茶行业的上市公司。

五力星巴克案例的模型分析。五力分析模型由迈克尔·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了深远的全球影响。用于竞争战略分析可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的议价能力、采购商的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力、竞争对手目前在行业内的竞争力。吉利汽车五力车型分析(一)竞争对手中的地位吉利的主要竞争对手有比亚迪、奇瑞、上海通用和丰田。

可以看出，国内市场的这些主要竞争对手在低、中、高端都是健全的，其极具竞争力的产品与吉利形成竞争。以丰田为首，占领中国市场。而丰田的优势并不明显，在中国汽车市场基本形成垄断竞争局面。对于吉利来说，中低端市场的主要竞争对手是比亚迪和奇瑞，消费者对奇瑞的品质和质量相当肯定。吉利在中高端市场的主要竞争对手是上海通用和丰田。

1、行业潜在新进入者:行业潜在新进入者是行业竞争的重要力量。这些新进入者大多拥有新的生产能力和一些必要的资源，并期望建立有利的市场地位。行业的新进入者会带来产能的扩张和对市场份额的需求，这必然导致与现有企业的激烈竞争和产品价格的降低；另一方面，新进入者需要资源进行生产，这可能会增加行业的生产成本，这两者都会导致行业盈利能力的下降。

如果替代产品的价格比较低，会使得这个行业的产品价格上限只能处于较低水平，限制了这个行业的收益。这个行业与生产替代产品的其他行业之间的竞争，往往需要这个行业的所有企业采取共同的措施和集体行动，3、买方议价能力:买方是客户，买方的竞争力需要根据具体情况来确定，但主要由以下三个因素决定:买方需要的产品数量、买方购买其他替代产品所需的成本、买方追求的目标。