娃哈哈行业分析

娃哈哈的战略选择娃哈哈的发展战略1。娃哈哈的原始积累模式与目前很多成功的制造企业相比，娃哈哈算是出道较晚，1987年才开始创业，进行了“达能与娃哈哈之争”案例分析并讨论了热闹的娃哈哈争夺战，宗又加上了“战友”，娃哈哈人力资源管理分析报告。娃哈哈的员工持股计划允许员工分享娃哈哈的股权，分享娃哈哈的股权分红，这与上市前“股东不超过200人”的规定相冲突，很难强行退出以满足上市条件。

目标消费群体:15-30岁年轻人(1)经济实力:首先家庭条件过硬，小康家庭习惯喝汽水，其次娃哈哈产品价格比大品牌便宜很多，性价比很好，普通年轻人甚至在校学生都能接受。(2)购买心理:敢于挑战，敢于尝试，崇尚自我，追求饮料品牌；现实一点，别人推荐好用才买这个产品。娃哈哈作为国产饮品的知名品牌，产品种类繁多，代言人的知名度进一步增加了消费者的信心，满足了大众的需求。

据了解，娃哈哈新推出的PH9.0柠檬味汽水是对苏打水的全新升级。产品PH值达到9.0，0卡路里无负担，符合现代人“轻保健”的需求。产品定位于1839年大众，包装更加清新简洁。而且新鲜柠檬的味道，口感清爽，符合年轻人的喜好。据相关负责人介绍，这款苏打水规格为500ml，零售价为5元/瓶，已在全国市场有序铺货。

娃哈哈、老干妈等一些公司坚持不上市。主要原因可能有以下几点:1。以客户为导向。娃哈哈如果上市，从上市公司的属性来说，未来会更侧重于股东和投资者，尤其是股东。毕竟资本是逐利的，娃哈哈将很难继续贯彻“以客户为中心”的发展精神。2.长期坚持艰苦奋斗精神。娃哈哈的员工持股计划允许员工分享娃哈哈的股权，分享娃哈哈的股权分红，这与上市前“股东不超过200人”的规定相冲突，很难强行退出以满足上市条件。

所有的高科技企业或者所谓的独角兽，一旦上市，财务数据透明，估值体系清晰，但是融资额度很容易受到限制；股东结构尚未到位或不利于上市。4.我不想因为融资而受到上市公司法律法规的限制。5.保密需要。一个公司上市后，最重要的区别就是你成为了一个公众公司。你需要如期披露年报，严格按照要求披露各类信息。而有些企业无法接受这一点。

杭州娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身是杭州市上城区校办企业经销部。在创始人宗的带领下，从三个人贷款14万元起家，现已发展成为中国最大的饮料生产企业，软饮料产量全球第五，跻身中国大型工业企业100强。2004年，面对原辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升、饮料市场竞争激烈等多重不利因素，娃哈哈仍然实现了快速发展。集团公司全年实现营业收入114.4亿元。

娃哈哈始终坚持把创新作为企业发展的不竭动力，不断提升企业的技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权。娃哈哈开发的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人们的生活，也促进了中国饮料行业的健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有中国CNAS认可的实验室和国家级企业技术中心，积极参与40项国家、行业标准和国家部门规章的制定(修订)，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

从高调进军白酒行业，到50亿元投资商业地产，娃哈哈的野心在近日表现得淋漓尽致。而增长乏力的娃哈哈集团和宗在多元化战略下进入房地产领域，被质疑以做实业的名义拿地。斥资50亿进军房地产行业11月12日，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗宣布，娃哈哈宜昌购物广场正式开工建设。

宗介绍，购物广场将重点打造“三峡文化”和“三国文化”，这将是一个集人文旅游、酒店、餐饮、购物、商务、休闲为一体的大型城市综合体，使之成为宜昌乃至川东、鄂西的商务、旅游亮点。娃哈哈此次入主宜昌地产，属于其发展史上的第二次。杭州瓦欧商场的失败，并没有阻止饮料巨头向房地产领域进军。宜昌地产的布局似乎已经准备好了。

作为一家规模超过200亿元、横跨饮料、食品、保健食品等八大产业的大型企业，娃哈哈创始人宗担任集团董事长兼总经理。这样规模的集团，连个副总经理都没有，甚至没有采用业内同行的事业部或品牌管理体系，而是简单的直线职能制。十多年来，宗实行了高度集中的管理，表现在人、财、物的集中管理。在企业发展初期，如果企业家本人有足够的管理能力保证决策正确，企业会发展得更迅速。

因此，娃哈哈应该改革超扁平化的集权组织，至少设立几个副总经理，分担宗后卿在各个专业领域的责权利；要真正培养一批具有中高级专业背景的管理人才，特别是一批具有独立理念和策略的营销人才，把个人的“常青基业”转化为组织的“常青基业”，把个人的策略转化为组织的智慧，让位于团队的力量。

娃哈哈的发展战略1。娃哈哈的原始积累模式与目前很多成功的制造企业相比，娃哈哈算是出道较晚，1987年才开始创业。娃哈哈虽然曾经戴着“校办小厂”“国企”的“红帽子”，但实际上是体制外的企业，是市场经济的产物。娃哈哈是靠卖冰棍起家的。在娃哈哈的展厅里，我们看到了宗骑着三轮车送货的老照片，从中可以看出创业的艰辛。接下来就是给别人加工口服液了。按照现在时髦的说法，可以算是贴牌生产；。然后，创立了娃哈哈品牌，推出了儿童口服液并一炮而红，完成了娃哈哈的原始积累。

在热闹的娃哈哈大战中，宗后卿加了“战友”。继娃哈哈集团的经销商、供应商和部分员工声讨达能亚洲之后，又一个节目主持人开始公开挑战达能。6月14日，和君创业在国内媒体上发表了致法国达能公司的一封信，要求达能归还娃哈哈品牌，并对光明乳业小股东进行赔偿。促使和君风险投资在6月初购买100股光明股份的原因之一是起诉达能，因为同业竞争侵犯了光明股东的利益。

一个战略错误——同业竞争无视规则。自进入中国以来，达能迄今已参股了7家中国本土企业，包括娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛和梅林正广和，这些品牌针对中低端消费群体，很多产品存在同业竞争。这种情况在达能和蒙牛的合作中最为明显，和君创业总经理李肃表示:“达能在蒙牛酸奶业务发展过程中直接与光明酸奶业务对抗，导致光明业绩下滑。